Dans le précédent article, nous avons rapidement abordé les buts sous-jacents à la mise en place de procédures. Pourtant, malgré les bonnes raisons à l’origine de la mise en place de celles-ci, elles peuvent être ressenties de manière négative. Alors est-ce un mal pour un bien?
Avant de rentrer dans plus de détails, séparons les procédures en trois grandes catégories.
Catégorie 1: « Man vs. Nature ».
Dans cette situation, il s’agit de produire un objet physique, faire fonctionner une machine, prendre des mesures d’un phénomène réel… Nous sommes ici confrontés aux lois de la biologie, physique, chimie… C’est la réalité matérielle à laquelle nous ne pouvons échapper. Et ces même lois qui nous permettent d’inventer une multitude de solutions font que l’on se retrouve souvent face à des processus qu’il convient de maîtriser parfaitement. L’ensemble des procédures mises en place autour du processus de production va tout d’abord servir à réduire la variabilité et à assurer l’efficacité et efficience des solutions.
Catégorie 2: « Man vs. Man ».
Dans cette situation, il s’agira de cadrer les comportements des intervenants pour qu’ils agissent d’une certaine manière. Cela permettra d’éviter des erreurs et des abus tout en assurant une efficacité et efficience des processus. Ici, nous n’avons point de lois de la nature à maîtriser, mais des modes de collaboration à mettre en place. Notre vision moderne toujours principalement mécaniste et basée sur une approche déterministe de la science nous pousse à vouloir structurer très précisément les étapes de la collaboration.
Catégorie 3: Les méta-procédures.
Les méta-procédures sont des procédures qui s’occupent du suivi, contrôle et amélioration de l’exécution des procédures de catégorie 1 et 2. Il s’agit de tout un système plus ou moins lourd qui va principalement permettre de s’assurer que tout fonctionne comme attendu.
La suite de cet article s’attache principalement à la deuxième et troisième catégorie de procédures, la première ne laissant que peu de place à un espace de liberté.
Alors les procédures, un périmètre ou une ligne?
Quand on regarde la majorité des procédures, il s’agit souvent d’un ensemble d’étapes précises qui laisse peu de place à l’interprétation et aux initiatives. Nous essayons d’y créer un cadre d’exécution sans inattendu. Si un événement fortuit se produit, au mieux une procédure d’exception est prévue ou plus généralement l’on cherchera un moyen de contourner la ou les procédure(s). Au pire on ne pourra rien faire. La récente digitalisation des solutions a permis de diminuer l’épaisseur du trait [de liberté] au maximum, laissant souvent les intervenants dans la situation de devoir se conformer sans échappatoire à l’une des situations préétablies. Là où le papier laissait encore quelques libertés, ne reste d’un ensemble limité et pré-établi de possibilités. Ceci alors que la flexibilité est sensée être une des propriétés clés de toute entreprise moderne.
De périmètre plus ou moins large, la procédure est devenue une ligne. Cependant, ne pourrions nous pas envisager une procédure comme un ensemble d’étapes à parcourir tout en laissant à chaque intervenant la possibilité de prendre des initiatives dans la zone de ses responsabilités? A cette approche, on peut objecter qu’une partie de la connaissance et du sens du jugement nécessaire pourrait être intimement liée à des personnes. Cela pourrait rendre plus difficile la prévisibilité et la transmission des procédures. Et cela pourrait également induire une baisse de l’efficience car il y aura plus d’une manière de collaborer. Au niveau de l’entreprise, la mise en place classique de procédures ne semble pas faire bon ménage avec efficience et flexibilité.
Les méta-procédures sont-elles indispensables?
Pour faciliter l’analyse, nous allons diviser les méta-procédures en quatre grandes classes.
1. Reporting & Contrôle.
Il s’agit principalement de reporting et contrôle. Ces procédures sont les clés de voûte du management actuel. Pas de procédure sans KPI, pas de management sans reporting. Cette approche s’inscrit dans la logique du « top down » et du « command & control ». Le manager est là pour s’assurer que les instructions sont bien suivies et que l’on ne s’éloigne pas (trop) du plan.
Si au niveau de « man vs. nature » le suivi de performance est capital pour s’assurer du contrôle précis des lois de la nature, pour la catégorie 2 on peut mettre en question cette approche qui limite l’exécutant au statut d’un rouage, aussi technique et complexe soit sa tâche. De plus, posons-nous la question du coût de toutes ces procédures de contrôle par rapport aux gains attendus. Doit-on partir de l’a-priori que certains vont abuser du système pour leur profit personnel et mettre en œuvre un procédure qui coûtera probablement plus que la perte estimée? Pourquoi faut-il des pages de rapport quand dix minutes de discussion décrivent mieux la situation et permettent une meilleure granularité d’analyse? L’idée n’est bien évidemment pas de dire que les méta-procédures sont inutiles, loin de là, mais qu’il faudrait bien analyser l’impact direct et indirect de ces systèmes de contrôle tant au niveau humain qu’au niveau du résultat financier.
2. Les procédures qualité.
Un ensemble de méta-procédures important est le contrôle qualité. Tout un ensemble de procédures est mis en place afin d’assurer la qualité d’exécution. Souvent vues comme un alourdissement administratif, elles devraient faire partie intégrante du métier. Imposées par un service interne ou une équipe extérieure, elles ne sont parfois perçues que comme une couche administrative de plus alors qu’elles devraient être le cœur même de l’activité. Comment se fait-il que l’appropriation de la démarche qualité ne soit pas toujours complète de la part des unités de production? Peut-être devrions-nous faire confiance aux opérateurs et les former et les coacher à implémenter à leur manière les méthodes de suivi de qualité?
3. Les procédures d’audit.
De même que les procédures de qualité, l’audit [interne] est souvent perçue comme une contrainte dont le but principal est un contrôle d’exécution et non une démarche d’apprentissage et d’amélioration. Souvent centralisées, les équipes d’audit débarquent à la recherche de preuves qu’aucune faute dans l’exécution des procédures n’a été commise. Ces équipes, avec une expérience sur le terrain parfois limitée, ne semblent pas être alignées avec la même réalité que les audités. Sans remettre en cause l’importance des missions d’audit, ne pourrait-on pas envisager une autre approche? Si les équipes d’audit étaient constituées d’employés opérationnels formés et si les procédures redevenaient des zones d’une certaine liberté, on pourrait mettre en place une dynamique plus positive de ces missions tout en assurant efficacité et agilité. Sortir du cadre classique permettra de nouvelles opportunités de collaboration interne.
4. L’amélioration continue.
On l’a vu, un des objectifs des procédures est entre autres d’assurer l’efficience. Dans la majorité des entreprises, des procédures d’amélioration sont mises en place pour s’assurer de l’utilisation optimale des ressources disponibles. Suivi de reporting, analyse de coûts, boîte à suggestion, kaizen, 5s, lean… De nombreuses approches existent. Cependant la culture de la procédure mène souvent à un processus long d’acceptation, de développement et de mise en place des modifications demandées. Appel à différents services centralisés, approbations multiples, peur du changement, peur des risques… propre à la culture des procédures réduisent les possibilité d’amélioration continue. Tout comme pour les procédures de catégorie 2, on devrait s’assurer que ces méta-procédures offre l’agilité nécessaire à l’évolution de la société. Plus qu’une question de culture, on devrait probablement supprimer certaines méta-procédures pour mettre d’autres approches en place qui correspondraient mieux aux besoins actuels.
L’engagement du personnel
Finalement, il nous semble important de lier la question de l’engagement des employées, fréquemment analysée par Gallup, à la question des procédures. Comment peut-on imaginer qu’une personne fortement limitée, dans l’expression de la valeur qu’elle peut amener par un ensemble de procédures, soit totalement engagée. Cette personne peut bien évidemment s’identifier à la vision de l’entreprise, mais si les procédures l’empêchent de participer à celle-ci, elle n’y croira plus et se désengagera. Si, au contraire, l’entreprise vit pleinement sa vision et ses valeurs, quel intérêt y-a-t-il à coincer un employé dans un cadre trop restrictif. Il serait bien dommage de se priver de tout ce qu’il pourrait apporter.
L’approche des entreprises libérées.
En se rendant compte des limites de la mise en place de procédures, on peut se dire qu’il faudrait trouver une alternative. Serait-il possible qu’en changeant l’approche de la gestion d’une entreprise, on puisse arriver à la conclusion que tout un ensemble de procédures n’apporte pas ou peu de valeur.
Les entreprises libérées prônent, comme résumé par ce petit film, l’abandon « complet » ou partiel des procédures pour les remplacer par une vision, des valeurs… Tirer des conclusions d’une très courte vidéo est probablement très osé, mais ne pourrions-nous pas nous demander si, en effet, toutes les procédures mises en œuvre dans une organisation sont nécessaires et ne pourraient pas être abordées autrement. Ne serait-il pas mieux de favoriser la prise de responsabilité et la flexibilité à une approche taylorienne réductionniste? Abandonner l’idée de tout vouloir contrôler au moyen de procédures est une ouverture à d’autres possibles. Vouloir tout contrôler est non seulement infaisable mais en plus c’est néfaste car cela empêche l’émergence d’initiatives, d’idées nouvelles, du sens de service… Les entreprises libérées en sont bien conscientes et permettent à d’autres mécanismes régulateurs d’entrer en jeu. Ces mécanismes plus proches du mode de fonctionnement de l’humain permettent un meilleur équilibre entre flexibilité et efficience en permettant à l’efficacité de revenir au cœur des décisions.
Conclusion
Les procédures sont des outils tout à fait nécessaires à la vie d’une entreprise. Mais elles ne sont pas les seules solutions aux problèmes de collaboration et d’organisation. Dans un monde aussi complexe et connecté que celui que nous connaissons, la rigidité inhérente à celles-ci va au contraire limiter les possibilités d’adaptation. Entre flexibilité, efficacité et efficience, il n’est pas toujours évident de trouver le bon équilibre. Croire en l’humain, laisser plus de zones de liberté et gérer le cadre méthodologique dans lequel se situent les procédures est un des rôles très important de la direction.
